一社之长的"苦心经营"

　　在目前我国出版业内，但凡搞得好的出版社，肯定是有一个好的领导班子，有一个好的领头人；而那些差的以致出了问题的出版社，往往是缺乏好的领导，领头人自身缺乏应有的素质。因而在出版单位，"换头儿换局面"的情况屡见不鲜，这也成为出版业演绎前英雄时代的生动写照。
　　谢寿光似乎演绎并还在继续演绎着这样的故事。他担任社长兼总编辑的这几年，正是社科文献出版社在出版界、学术界脱颖而出的时期：1997年到2001年的四年中，出版社的出书品种由103种增加到282种，造货码洋由500多万元增加到3500万元，增长6倍；销售收入由300多万元增加到2000多万元，增长了6倍多；上岗职工人数由32人增加到80多人。这些数字还表明，该社在全国560多家出版社中已由1997年前的500位之后，跃居180名以内，在百余家出版人文社科类图书为主的出版社中进入前30位之列。
　　和谢寿光交谈，总能感觉得到他充沛的精力。谈及出书，他的点子只能用"层出不穷"来形容，给人感觉他的脑袋真真是个取之不尽、用之不竭的智慧库；谈及管理，他总有一套一套的出版理念，什么主题出版，什么供应链、销售链等等；谈及市场，他更是从宏观到微观，侃侃而谈，似乎总是成竹在胸，了然于心。谢寿光不仅有理论，而且看重实践。发展，找准定位；管理，先立规矩；选题，发挥优势；出书；讲求品牌；发行，锁定终端；资产，清理盘活；队伍，调整结构……社科文献出版社发展的每一步、每一环节，都体现着谢寿光作为一社之长的"苦心经营"。进取，务实，灵活、顽强，既有学术的厚重，也不乏为商的精明，既有天马行空般的自由奔放，又具备在中国文化产业从业者所特有的小心翼翼、如履薄冰，社会科学文献出版社的形象中重重地涂沫着他的个性色彩。

　　走出"前英雄时代"

　　有人曾说，出版业当今正在演绎着前英雄时代。这话虽有点偏颇，但它涉及到了影响我国出版界发展走向的人才因素：领导人的个人魅力和个性特征不同，带给出版社的风格也大相庭径。
　　尽管领导人物的魄力和能力造就了不少出版社的辉煌，而且也使不少出版社沾沾自喜，但很多人忽视了一个问题，即这种现状也加大了出版业的风险系数。在一定程度上说，这也是国有企业的弊病在出版界的反映，而要建设适应社会主义市场经济体制的现代企业，其核心问题之一就是要建立一个基于法人治理结构之上的职业经理人制度，以确保企业不因领导人的变更而产生较大的动荡。
　　在谢寿光看来，出版社要发展壮大，要面临市场的竞争、资源的竞争等等，这都没错儿，但最根本的还是精英人才的竞争。就拿领军人物才来说，在中国，作为出版单位的领导比一般企业单位的领导应有更高的素质要求更高，出版单位的领头人不仅是必须具备现代经营意识的出版人，而且还必须要有较高的政治素质，要捍卫党和国家所赋予的文化出版阵地。因此，合格的出版单位领导者，必须具有较高的政治素质，敏锐的市场意识和较强的经营管理能力，概括地说，就是整合内外资源的能力。
　　同时，出版单位仅有领军人物是远远不够的，还需要大量的图书编辑人才、市场营销人才等等。出版业发展的事实证明，仅靠少数具有个人魄力的所谓的"英雄"来发展是相当吃力的，也难以走远。"英雄时代"仅仅是一个过渡的时代，中国出版业的发展有赖于适应社会主义市场经济体制的现代出版企业制度的建立，届时，今天少数所谓的出版业"英雄"，将会被成批的书业职业经理人取代。

　　搭建人才平台 形成人才群体

　　当前出版单位在人的问题上还存在两种状况：一是一些出版社只有十几或几十人，很难壮大实力，做大做强；一是有的出版单位人数众多，但却成为负担。对此，谢寿光认为，规模小的出版社，要防止成为"一个老板带几个伙计"式的小作坊生产，要重视引进人才，出版单位人多并不可怕，关键是怕养懒人，要通过推行人事制度改革，将人力尽快转化为人才，发挥其效能。社科文献出版社由原来的32 人发展到现在的80多人，在专业人员中，硕士、博士占到了三分之一多，规模扩张了几近2倍，但对人才需求的大门至今仍然是敞开着的。而进入出版社的所有员工又通过绩效管理、成本管理，最大限度地发挥着自己的才能，并实行着动态流动。
　　出版单位是对员工素质要求较高的单位，也是对人才需求较大、较迫切的单位。谢寿光认为，一个出版社的核心竞争力，是由这个出版社人才的创新能力决定的。因此，出版单位一定要搭建留住人才的平台，要通过制度建设吸引、吸纳精英人才。当然，这些精英人才不是自封的，要通过出版实践和自身价值的体现来检验，空有知识和理念不行。尤其在社科文献出版社这样一个做高端学术图书的出版单位，不形成一个精英人才群体则难以有长远发展的动力支持。

 《新闻出版报》2002年8月30日刊登