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| 图书作者：《商业评论》杂志社
著 |
| 出版时间：2008-2 |
版次： |
| I S B N： |
页数： |
| 开 本： |
印张： |
| 附赠光盘：否 |
字数：千字 |
| 浏览人数： |
装帧：平装 |
| 阅读人群：暂无 |
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| 原价：70元 我的价格：元 注册会员购书8.5折 VIP会员购书7.5折！
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内容简介 |
《商业评论》 2008年2月号
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| 作者简介 |
暂无
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| 编辑推荐 |
暂无
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| 中文目录 |
9 编者寄语
我们需要什么样的企业文化
20 本期摘要
32 前瞻思维
项目管理
预设失败谋成功
34 中国评析
创新
“中国制造”的低成本创新途径
这篇中国特稿揭示，通过整合创新、流
程创新和颠覆性创新，中国企业可以获
得新的成本优势。
42 焦点•企业文化诊断
靠什么凝聚你的企业
本文指出，文化才是现代企业的黏合剂，
而在不同商业环境中的组织需要不同的
文化。你的组织需要怎样的文化呢?
70 企业文化的“阴”与“阳”
——专访丹尼森组织文化模型发明者丹
尼尔•丹尼森教授
在这篇本土访谈中，丹尼森教授指出，
组织文化中有很多既对立又互补的要素，
它们就像中国文化中的“阴”与“阳”，并
非此消彼长的关系，高绩效的公司能够
将这些矛盾统一起来。
86 HBR案例
职业发展
要不要玩“权术”
迈克尔一贯低调，只想凭借实干和业绩
获得晋升，可是，身边的竞争对手却大
肆活动，迈克尔是否也有必要玩弄一下
权术，以赢得大家觊觎的那个职位呢?
100 专题
并购
消除偏见做并购
决策者自身的偏见会影响决策本身。发
现并摈除这些偏见，你就能在并购中有
更大胜算。
110 管理研究
市场设计的艺术
经济学中的这个新理念可以帮助企业创
造出一个全新的市场，或者在市场机制
出现问题时排除故障。
122 专题
管理能量，而非时问
我们的时间是有限的，但我们的能量却
可以通过科学的方法和习惯来不断补充，
从而在有限的时间里实现高效工作。
134 “《商业评论》管理行动奖”
参选案例内容摘要
本期我们精选的参选案例是：北京北森
测评技术有限公司运用以效果为导向的
五步调查法在公司内部统一了研发思想，
理顺了研发流程；深圳钱袋商务有限公
司将传统零售业的成功经验运用于金融
领域，制定出钱袋网携手金融机构，走
近普通百姓的方案。
136 管理锦囊
竞争战略
绘制你的竞争定位图
一张简简单单的图，就能让公司知道顾客愿意为
哪些产品性能支付多少钱，并且能够准确把握自
己在市场竞争中的位置。
150 漫画管理
想见与所见
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英文目录(点击查看)
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序 言(点击查看)
我们需要什么样的企业文化
在对国内企业的观察中，我们发现了一个很有趣的悖论：每一个企业家都认为企业文化很重要，但是又觉得这东西说不清，道不明，一下子很难理清楚。于是在工作中，就不知不觉或者说很无奈地把企业文化的建设置于不那么紧要的位置，最后，又被企业文化所牵制，不能达成他所期望的业务目标。
企业文化真的是一团无法理清的乱麻吗?在本期的焦点栏目“企业文化诊断”中，我们想帮助大家给企业文化把把脉。本期要推荐的文章《靠什么凝聚你的企业》就提供了一个非常好的分析框架。作者认为，文化就是社群，是人与人相互联系的产物。从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性(sociability)和团结性(solidarjty)。简单地说，社交性衡量的是社群成员之间真诚的友善程度；而团结性衡量的则是社群迅速有效地追求共同目标的能力。社交性和团结性与文化有何联系昵?以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，我们可以发现四种类型的组织：网络型、图利型、散裂型和共有型。
以网络型组织为例，这种文化的特点是高社交性、低团结性。组织内的员工非常和谐，有时他们就像一家人，会参加其他人的婚礼或庆祝活动等。当企业战略为长期战略，短期利益预计无法保证员工对组织忠诚时，社交性则可以实现这一点。在网络型文化中，员工通常愿意承担风险和不安。他们对自己的同事无限忠诚，每天享受友谊本身就是一种回报。此外，当本地市场的特征成为关键成功因素时，这类企业文化也很适用。
与网络型组织相对的是图利型社群。在这种社群中，很少有员工在走廊里亲切闲谈，更多的则是写满数据的备忘录。图利型组织一般不会容忍绩效表现不佳。那些不出全力的人会遭解雇，或者被明确要求如何改进，并严格规定时限。在这个方面，图利型文化有点冷酷，然而从大家积极致力于实现共同目标来看，这种冷酷得到了所有人的认可。社会关系较弱还意味着，图利型组织极少是忠诚堡垒，人们会在这类公司里工作，直到他们的个人需求(如财富、技能等)得到满足，然后便选择离开。当竞争环境的变化迅速而猛烈时，需要企业做出快速专注的反应时，图利型组织是一种较佳的模式。
散裂型组织的特点则是低社交性、低团结性。员工的组织归属意识非常淡薄。他们常常认为，他们是为自己工作，或者属于某个职业群体。通常大家都关起门来自己干自己的，或者多数情况下在家工作，很少去办公室。员工们也不会参加高社交性文化中常见的工余活动，因为他们认为这是浪费时间。听起来，散裂型组织似乎是一个糟糕透顶的工作场所，但是在某些专业组织中，散裂型文化也可以取得成功。商学院就是一个典型例子，在这种地方召集会议的唯一理由就是为了决定学术任命和晋升事宜。这种活动需要考虑学术成就，但不需要社交性和团结性。商学院也不必担心员工会对工作失去专注力或紧迫感——这是低团结性组织最大的风险之一。相反，大学商学院吸引了一批高度自治，有时甚至以自我为中心的人才。
现在，当我们明白什么样的商业环境下需要哪类组织文化，明白可以通过调节“社交性”和“团结性”的水平来改变企业文化的机理之后，你是否感觉已经找到了文化建设和变革的“抓手”呢?
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