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| 图书作者：《商业评论》杂志社
著 |
| 出版时间：2007-8 |
版次： |
| I S B N：CN 11-5027/F ISSN 1672-2582 |
页数： |
| 开 本： |
印张： |
| 附赠光盘：否 |
字数：千字 |
| 浏览人数： |
装帧：平装 |
| 阅读人群：暂无 |
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| 原价：70元 我的价格：元 注册会员购书8.5折 VIP会员购书7.5折！
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内容简介 |
《商业评论》 2007年8月号
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| 作者简介 |
暂无
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| 编辑推荐 |
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| 中文目录 |
7 编者寄语
高管团队的风险管理
16 本期摘要
32 前瞻思维
市场营销
病毒营销增强版
36 研究
顾客第一还是员工第一?
54 焦点•高官团队建设
高管团队：互补还是互斗
互补型高管团队的好处显而易见，但互
补也意味着成员的差异很大，目标不同、
行事方式不同……这些差异带来了风险，
怎样才能真正让成员优势互补，而不是
百相掣肘？
40 第一体验
供应链管理
我如何改造惠而浦全球供应链
惠而浦的供应链一度广受诟病，如今却令人刮
目相看，从前那些令人头痛的绩效指标都得到
了奇迹般的提升，原因是什么？
68 别让观点冲突变成人际冲突
公司高管在观点上的冲突是自然并且必
要的，但冲突应该就事论事，而不应该
沦为个人之间的冲突。本文介绍的六种
方法将指导你避免陷入个人冲突的泥沼。
80 HBR案例
风险投资
投资被套之后……
sw公司投资的一款新产品销路不佳，但
创业者又自信地提出了另一个颇具潜力
的新想法，sw是否该再相信他一次?
94 专题
品牌管理
品牌全球化的诱惑
几乎所有的企业都渴望拥有一个全球性
品牌。要实现这个梦想，它们首先要培
养在全球范围内管理品牌的能力。
106“《商业评论》管理行动奖”
参选案例内容摘要
本期我们精选的参选案例是：李宁有限
公司借鉴IBM公司的做法，并结合公司
实际，展开文化变革，重新梳理公司价
值观；深圳航空有限责任公司借鉴商业
生态系统理念，创建罗盘管理理论和模
式；3G门户网以用户需求为动力，持续
创新成为行业领头羊；戴维尼公司通过
对供应链实行端到端的控制，创造钻石
网络销售的奇迹。
110 专题
人力资源
招人新法宝：标志性体验
高盛公司要经过60轮面试才决定录用新员工，全食
超市要通过团队投票来决定新员工的去留，这些鲜明
地反映公司核心价值观的招聘方式就构成了员工的
“标志性体验”，可以帮助公司吸引来合适的人才。
122专题
让光说不练的人走开
只有行动才会有结果，然而很多公司奖
励的却是那些夸夸其谈的人，谁越能说、
说得越玄、嗓门越大，谁就越受器重。
134哈佛经典
知识创造型企业
本文是知识管理领域的经典之作，作者
诠释了企业怎样创造知识，怎样将隐性
知识转化为显性知识。
146漫画管理
变与不变
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序 言(点击查看)
高管团队的风险管理
也许是为了迎合大众的英雄情结，几乎所有的商业媒体都醉心于宣扬领袖的个人传奇。但实际上，即使是像通用电气公司的杰克•韦尔奇这样的超级CEO也很重视团队领导的力量。正如韦尔奇自己所说的：“我们已经培养了极富才干的团队来管理主要的企业，而且，可能更重要的是，我们的组织中处处洋溢着健康的同事合作感、相互信任感和对业绩的尊重。”而联想控股公司总裁柳传志则把联想的管理三要素总结为“搭班子、定战略、带队伍”，赫然把高管团队的建设列为第一要务。
至于这当中的原因，其实也很简单，大型企业的经营规模和复杂性往往超出个人的能力极限，而一个互补型的团队组合则能发挥出集体的优势。海德思哲公司(Heidrick&Struggles)合伙人斯蒂芬•迈尔斯(StephenA．Miles)等专家的研究发现，互补型领导结构可以划分为四种类型：一是任务互补，比如CEO负责对外事务、 COO负责内部管理；二是专长互补，比如CEO具有营销背景，而COO是工程背景；三是认知互补，像Synopsys公司的CEO德戈伊斯(Aart de Geus)和总裁兼COO陈志宽，虽然都有突出的技术专长，但前者是创意不断的梦想家，后者是脚踏实地的实干家；四是角色互补，比如可口可乐公司的前CEO戈伊苏埃塔(Roberto Goizueta)扮“红脸”，负责与外部利益相关者搞好关系，而当时的COO伊韦斯特(Douglas Ivester)扮“白脸”，目标就是要击垮百事。
互补型领导团队的好处是显而易见的，但风险也随之而来：由于成员的优势和风格不同，他们追求的目标可能会有抵触，达到目标的手段也不同，他们在哪些是组织的重要事项上可能产生分歧。20年前，北大方正集团几乎与联想公司同时起步，但由于高层技术派和经营派数度纷争，矛盾未能及时、有效地得到解决，导致经营规模和业绩远远落后于联想。如何管理这类内在的风险?斯蒂芬•迈尔斯建议公司应当依赖四大支柱：共同的愿景、一致的激励机制、沟通和信任。(参见《高管团队：互补还是互斗》)
在高层领导团队中，还有一类日常工作中的风险，那就是高管团队在讨论决策时的冲突。这类任务型的冲突并不是坏事，只要把冲突的程度控制在合理的范围内，反而会提高决策的质量，其中的关键就是如何避免建设性的观点碰撞转变为破坏性的人际矛盾。针对这个挑战，《别让观点冲突变成人际冲突》一文提出了六个方法，大家可以借鉴。
组建一个完美的高层团队并非坦途。业内公认的优秀领导人、联想集团的创始人柳传志成功地建立了包括CFO马雪征等人的第一代领导团队，又成功地组建了包括杨元庆、郭为、朱立南等人的第二代领导团队，在其领导生涯中也数度经历过团队分裂的危机。在《联想风云》中，柳传志就坦然披露了他与原来的创业伙伴、技术掌门人因“技工贸”还是“贸工技”的发展路线的分歧，后来演变成激烈的人事斗争，引发了公司的大振荡，最后两人分道扬镳。可见高管团队中的风险会放大到怎样的程度，梦幻组合可能会变成梦魇组合。
在此，我们要提醒高管团队的领导人，当你带领自己的管理团队在镁光灯下集体亮相时，你是否想过，风险也许就在这时埋下了种子?不要让它萌芽。
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