对于一个企业来说，销售有多重要?从公司收益表中就可看出，销售收入赫然位于表格的第一行，因而被称作“顶线”(top line)，而位于表格最下方的利润则被称为“底线”(bottom line)。
    然而，在各类管理论坛中，战略、营销、人力资源都是热门话题，对“顶级”大事——销售管理却鲜有讨论。在人们的感觉中，销售是偏重个人技巧和经验的工作，销售主管们也往往采取“师傅带徒弟”式的训练和管理。在本期，我们特别为中国的销售总监以及公司老总们献上“销售管理”专辑，探讨如何打造一个企业的销售力，为公司带来源源不断的增长。
    企业销售力的源头无疑应该来自CEO以及负责销售业务的总裁。CEO对于销售的重视程度直接决定公司的表现。本期的《领导变革，从销售开始》介绍了一位与众不同的CEO——跨国制药公司先灵葆雅的董事长兼CEO弗雷德•哈森(Fred Hassan)。大多数情况下，带领企业走出困境的CEO都把主要精力放在降低成本上。而哈森则认为，销售收入是更为重要的长期价值驱动因素。他先后接手数个处于困境的企业，都是从销售着手扭转乾坤。
    对于销售负责人来说，现代商业环境有很多变化：越来越多的产品制造企业开始提供服务，销售渠道激增等。这对销售工作的管理提出了新的挑战，销售负责人不仅仅要激励和管理销售人员、建立和维护规范的销售流程，还要扮演好更多的新角色，才能完成销售重任。(参见《首席销售官的新责任》)
    销售系统的设计和管理是销售管理的核心。《顾客和经理：谁是上帝?》一文作者研究了38个国家50家公司里的2,500多名销售人员，提出了建立有效的销售管理系统的原则：公司可以根据业绩评估标准的重点、多寡和管理层介入的程度等8个因素，考虑采用结果控制系统还是行为控制系统，或者是两种系统的混合体。在不同系统中，管理人员的方式和业绩评估方法是不同的，如果匹配不当，就会导致系统失灵。而“根据企业生命周期确定销售队伍结构》一文则提出了销售队伍的人员配置方案。一提起销售队伍，我们往往会联想到很多国内企业的“人海战术”，或者因业务萎缩大肆裁员、动荡不安的故事。本文归纳出企业不同成长阶段对销售人员和组织结构的不同需求，并提供一个数学模型，企业可以利用其中的投资回报率分析，来判断销售队伍规模是否合适。
    销售工作最终当然要落实到与客户的接触上。本期《做成大买卖》介绍了一套“战略性销售”的系统方法，是由8个步骤组成的流程，它从最初决定发展某个潜在客户开始，到运用合适的战略吸引潜在客户，一直到最终完成销售为止。另一篇《销售的关系网战略》则可以帮助销售人员更好地管理自己的社会网络。作者认为，有的人虽然交际甚广，但拥有的网络不一定高效，而且销售的不同阶段需要不同类型的网络。看完这篇文章，销售人员可以认真地整理一下自己的名片盒和通讯录了。
本期专辑还提出了一些值得我们思考的销售管理问题，比如，销售部门与市场部门的合作、交叉销售的管理问题，如何从销售产品转向销售解决方案等，你都可以在本期中找到答案。下面，就请你打开我们为你精心准备的“销售管理”专辑吧。